大(dà)建材戰略：中(zhōng)國建材新十年布局
中(zhōng)國建築材料集團有限公司（下(xià)簡稱中(zhōng)國建材）快速發展的原因是什麽？今後将會有怎樣的走向？最近，中(zhōng)國建材董事長、中(zhōng)國醫藥董事長宋志(zhì)平，接受《中(zhōng)國建材》記者的采訪，從三次思想解放(fàng)和三次飛躍談起，娓娓道出了中(zhōng)國建材過去(qù)8年的成長體(tǐ)會和今後10年發展的宏偉設想。
宋志(zhì)平認爲，中(zhōng)國建材的發展史就是一(yī)部創新史，是在不斷解放(fàng)思想的前提下(xià)，跟随時代潮流，結合市場變化，遵循客觀規律，迅速發展起來的。在建材行業這個充分(fēn)競争，沒有壟斷，也沒有高額利潤的行業中(zhōng)，中(zhōng)國建材從30億營業額做到860億，8年增長28倍，關鍵就在于做任何事情都要想在前面一(yī)步……
第一(yī)次思想解放(fàng) 改變戰略定位，從新材集團到中(zhōng)國建材
央企定位一(yī)定要結合資(zī)源優勢、政策優勢、規模優勢和資(zī)本優勢，做大(dà)行業、大(dà)産業。現在和10年前比，我(wǒ)們企業的日子好過多了。但要橫向比，和其他行業比，建材行業還是個比較辛苦的行業。
2002年，當時的中(zhōng)國新型建築材料集團公司（下(xià)簡稱新材集團）正經曆着非常困難的一(yī)段時期。國有企業的很多通病這裏都有，比如發展戰略缺失、管理體(tǐ)制落後、負債過多、企業信用低等。集團下(xià)屬大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)200多個企業，大(dà)多是中(zhōng)小(xiǎo)型企業，布局也很不合理，其中(zhōng)一(yī)些工(gōng)廠由于不适應市場，處于停産半停産狀态。千頭萬緒，怎麽解決？首先，集團的戰略定位要轉變。過去(qù)新材集團在國家的提倡下(xià)從做新型建材起家，差不多用了15年時間，帶動了全國新型建材的發展并起到了示範和引領作用。但大(dà)多數新型建材工(gōng)廠不大(dà)，很難規模化，更适合民營中(zhōng)小(xiǎo)企業去(qù)做。作爲中(zhōng)央企業，客觀上要求做大(dà)做強。今天的央企，一(yī)定是占領一(yī)個有行業規模的“地盤”，有清晰的主業。央企排在前面的石油、電(diàn)力、鋼鐵、通訊等企業，都是主業清晰，地盤牢固。如果企業沒有“地盤”定位，飄在上邊，生(shēng)不下(xià)根來，就難以爲繼。所以我(wǒ)當時就在思考，集團的根紮在什麽地方？在建材行業到底做什麽最适合央企？什麽産業與國民經濟更密切相關？
經過充分(fēn)思考與探讨，我(wǒ)們決定，還是要回歸行業主流，做大(dà)宗建材，這需要進行思想解放(fàng)。當時，我(wǒ)們毅然決然地把中(zhōng)國新型建築材料集團公司更名爲中(zhōng)國建築材料集團公司，這對集團實施戰略性調整具有重要意義和決定性作用。集團的這一(yī)次戰略轉變，是思想解放(fàng)的結果。小(xiǎo)規模經營，和民營企業争市場，央企并不擅長。作爲央企的定位，一(yī)定要結合資(zī)源優勢、政策優勢、規模優勢和資(zī)本優勢，這樣央企的生(shēng)存和發展才有意義。在建材行業，像水泥工(gōng)業就是個結合資(zī)源優勢和規模優勢的行業，它占了建材工(gōng)業GDP的70%的比重，重新定位的中(zhōng)國建材集團首先選擇水泥作爲切入點，這爲之後企業的大(dà)發展鋪平了道路。從此，中(zhōng)國建材從過去(qù)單純發展新型建材，轉變爲發展新型建材和建材工(gōng)業主導産業的水泥、玻璃、玻璃纖維和複合材料，并逐步發展成爲集制造、科技、物(wù)流爲一(yī)體(tǐ)的綜合性建材産業集團。
第二次思想解放(fàng) 集團走出了一(yī)條聯合重組的快速發展道路
我(wǒ)國處在工(gōng)業化中(zhōng)期發展階段，建材工(gōng)業會長期向好，但“過剩經濟”和低碳化時代的政策要求建材行業必須走一(yī)條結構調整、聯合重組的集約化發展道路。
中(zhōng)國建材如何獲取資(zī)源，走一(yī)條怎樣的成長道路，這又(yòu)需要進行思想解放(fàng)。正是這一(yī)次思想解放(fàng)，引發了近年來中(zhōng)國建材的快速成長。
中(zhōng)國建材的底子比較薄，沒有什麽資(zī)本金，要在水泥這樣的行業發展，沒有幾個像樣的工(gōng)廠不行。而建工(gōng)廠需要資(zī)金，所以我(wǒ)們同時啓動資(zī)本運作和聯合重組兩個輪子，解決資(zī)金問題，支持企業發展，這種模式獲得了巨大(dà)的成功。這次解放(fàng)思想，讓中(zhōng)國建材抓住了行業潛在的一(yī)個巨大(dà)機遇。
建材行業這些年确實發展迅速，有力地支持了國民經濟發展，但建材行業存在着“大(dà)而不強”的突出問題，布局分(fēn)散、競争無序、經營效益低下(xià)、注重量而忽視價值。這爲中(zhōng)國建材提供了機會，把企業組織起來，讓行業回歸到本來的規模化和産業化，從而更加持續健康發展。這是行業潛在的需求，而中(zhōng)國建材順應了這個需求，用聯合重組的方式進行企業的擴張，遵循行業客觀發展的規律。
像水泥、玻璃這些行業過去(qù)是“少”，後來發展到“多”，現在要求發展成“好”。如何從“多”變成“好”，如何進行有效集中(zhōng)，如何提升企業和行業的效益？中(zhōng)國建材把發展戰略定位于進行區域化的聯合重組，一(yī)下(xià)子牽住了“牛鼻子”。從客觀上看，民營企業和地方企業，很難實現這樣大(dà)跨度的整合，中(zhōng)央建材企業具備這方面的能力和号召力，這是我(wǒ)們成功的基本前提。成功不一(yī)定是因爲誰更聰明，而是誰看到了規律，之後是否真正去(qù)做，這是問題的本質。我(wǒ)們一(yī)直講“由大(dà)變強，靠新出強”，但是怎麽做，誰來做？我(wǒ)記得當時做南(nán)方水泥的時候，也有一(yī)些不同的聲音。大(dà)家多年來說行業分(fēn)散，競争無序化，但是真要去(qù)做，就必須通過資(zī)本的紐帶把企業聯接起來，這就是中(zhōng)國建材所做的事。看準了、想通了，然後堅定地前行，義無反顧。如果沒有這種精神，患得患失，瞻前顧後，就是葉公好龍，無法前進。前進中(zhōng)當然也有風險，但是企業的發展，實際就是在博弈風險。風險有不可預測性，所以企業要做到風險可控和可承受。因爲風險和效益往往是一(yī)個事情的兩個方面，是雙刃劍，做得好，平抑風險，獲得利潤；做得不好，就會造成巨大(dà)的損失。
大(dà)家知(zhī)道，做一(yī)件新事情、推動一(yī)個新變化，确實有很多不确定性。但在充分(fēn)競争的行業裏，如果沒有創新意識，恐怕什麽都做不了，隻有抓住機遇，隻有堅定前行，才能獲得發展。中(zhōng)國建材創新而不盲動，我(wǒ)們十分(fēn)理性地分(fēn)析建材行業的内在規律，并把自身的成長建立在缜密的行業分(fēn)析基礎上。關于建材行業的發展走向，我(wǒ)們做了三個基本判斷。
一(yī)是建材工(gōng)業還是長期向好。大(dà)家普遍關心建材行業的頂點和拐點在哪裏？穩定向上發展的持續時間有多長？目前，中(zhōng)國還處在工(gōng)業化發展的中(zhōng)期階段，有大(dà)量的基礎建設、公共設施建設，房地産業和農村(cūn)城鎮化建設，這些都給建材提供了發展的空間，所以對建材的需求将是長期的、強勁的。因爲這樣一(yī)個基本的判斷，所以中(zhōng)國建材有了做大(dà)做強的空間。
第二個判斷，建材行業和大(dà)多數行業一(yī)樣，逐漸進入“過剩經濟”。雖然我(wǒ)們的GDP還會在全球保持高速增長，但如果不積極地淘汰落後，不遏制新增産能，行業過剩帶來的問題會越來越突出。現在是淘汰落後，但如果不下(xià)決心控制新增産能，會發展成爲高水平的過剩，新型幹法水泥也會過剩，因爲供需關系是客觀的。所以，行業要研究如何抑制過剩，确保行業利潤。
我(wǒ)總是講，企業的利益孕育在行業的利益之中(zhōng)，行業利益高于企業利益。可能有人覺得是宋志(zhì)平在講漂亮話(huà)，其實不然。比如煤炭、鋼鐵，好的時候企業都好，不好的時候企業都不好，這麽多年大(dà)家都已經看到了。随着建材大(dà)企業的崛起，行業的利益越來越得到重視，企業越來越理性化，越來越成熟。在海螺論壇上，我(wǒ)的稿子裏有一(yī)句“惡性競争說明行業不成熟”，雖然我(wǒ)發言時沒有讀，但還是引起軒然大(dà)波。其實我(wǒ)的意思是說我(wǒ)們的行業精英應該靜下(xià)心來，研究如何提高行業的整體(tǐ)效益，爲行業着想。俗話(huà)說，覆巢之下(xià)，豈有完卵？這個巢就是整個建材行業。如果巢掉在地上，還會有一(yī)個完整的卵嗎(ma)？所以，我(wǒ)們建材企業有責任把行業建設好，讓企業在一(yī)個健康的環境中(zhōng)生(shēng)存發展。
行業内部有競争，行業在上下(xià)遊之間，産業鏈裏也有競争。前幾天遇到幾個開(kāi)發商(shāng)對我(wǒ)說，最近鋼材又(yòu)漲價了，還是你們水泥好，最近十幾年一(yī)直沒怎麽漲價，特别穩定。我(wǒ)說，你們覺得好，我(wǒ)們的心裏在流血。你有沒有想過，十幾年以前的房子是多少錢？煤炭是多少錢？這麽多年水泥行業沒怎麽賺錢，現在賺一(yī)點錢就覺得特别高興。爲什麽别人都賺大(dà)錢而我(wǒ)們賺不多？這需要思考。在過剩經濟中(zhōng)怎麽看待行業的利益，怎麽讓企業更有價值，隻有解決好這個問題，投資(zī)者才能關注這個行業，才能青睐我(wǒ)們，這很重要。
在過剩行業中(zhōng)企業怎麽發展？中(zhōng)國建材走了一(yī)條以聯合重組爲主，改造、新建爲輔的發展道路。我(wǒ)們通過聯合重組提高行業集中(zhōng)度，建設區域市場的核心利潤區。在這個區域中(zhōng)，中(zhōng)國建材擁有一(yī)定的定價實力，企業能夠發揮協同效應，能夠确保合理的效益。
第三個判斷，建材行業發展會受到低碳化經濟的重要影響。人爲排放(fàng)的二氧化碳對地球的影響是主要還是次要的，科學家們一(yī)直在争論。總的來講共識正在形成，二氧化碳排放(fàng)、溫室效應正在惡化地球環境。圍繞低碳經濟，如何減少二氧化碳的排放(fàng)，擺在我(wǒ)們面前的有挑戰也有機遇。從全球來講，水泥排放(fàng)約占人爲排放(fàng)二氧化碳的5%，而我(wǒ)國水泥工(gōng)業二氧化碳排放(fàng)約占總排放(fàng)的10%。低碳化經濟的到來對我(wǒ)們也有很大(dà)的壓力。我(wǒ)們必須未雨綢缪，提前應對，采取鴕鳥政策是不行的。低碳經濟對中(zhōng)國建材集團意味着什麽？水泥工(gōng)業如何去(qù)走低碳化的道路？我(wǒ)們現在正在積極地探索，比如從低碳化角度講，水泥總量不該再增加，用高性能水泥來減少用量。最近我(wǒ)們在做高标号水泥的研究，開(kāi)發725水泥，可以減少碳酸鈣的消耗，增加一(yī)些摻和料，比325水泥減少40%的碳排放(fàng)。再就是大(dà)力推廣硫鋁酸鹽水泥，也會減少二氧化碳排放(fàng)。這些都應該很好地去(qù)思考。
去(qù)年中(zhōng)國建材在學習實踐科學發展觀的過程中(zhōng)，把發展思路概括成了兩句話(huà)，即大(dà)力推進水泥、玻璃的結構調整、聯合重組和節能減排，大(dà)力發展新型建材、新型房屋與新能源材料。中(zhōng)國建材不僅要做好水泥、玻璃行業的結構調整，也要加大(dà)新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰略實施力度，像最近的風電(diàn)葉片和太陽能膜電(diàn)池事業就是很好的範例。
現在上海的海上風電(diàn)基本都采用了中(zhōng)國建材的葉片。前兩年我(wǒ)們收購了德國的一(yī)家公司後迅速發展，隻用了3年時間兆瓦級風機葉片就做到了全國第一(yī)。之後中(zhōng)國建材又(yòu)進入了碳纖維領域，爲什麽要做這個？其實碳纖維最大(dà)的用量是風力發電(diàn)葉片。現在每片葉片6噸重，一(yī)套機組僅葉片就重18噸，如果用碳纖維，能減輕6噸，還增加了強度和韌性，大(dà)大(dà)增加了發電(diàn)功率。當時我(wǒ)堅持搞碳纖維，就是看到風力發電(diàn)的大(dà)型化。最近又(yòu)開(kāi)始涉足碳纖維民用化，如碳纖維自行車(chē)。現在德國在大(dà)力推廣自行車(chē)，我(wǒ)們在大(dà)力發展汽車(chē)工(gōng)業，是否今後也要興起騎自行車(chē)的時尚？但自行車(chē)不能是原來的樣子，要輕量化，就要大(dà)量使用碳纖維。這也是我(wǒ)們支持低碳化的一(yī)項行動。
中(zhōng)國建材最近還在推進太陽能膜電(diàn)池“阿波羅”項目，阿波羅就是太陽神的意思。現在國家在太陽能領域有金太陽工(gōng)程，有很多的财政補貼。太陽能屋頂發電(diàn)時代來臨的速度和規模将遠超過我(wǒ)們的想象。過去(qù)有國内幾家企業在做，賺了大(dà)錢，但主要市場不過是德國、西班牙等少數幾個國家的市場。中(zhōng)國一(yī)旦使用太陽能，這個市場其大(dà)無比。所以，中(zhōng)國建材進入太陽能材料領域有戰略性意義。單晶矽和多晶矽制造過程中(zhōng)耗費(fèi)巨大(dà)能源，還産生(shēng)污染，生(shēng)産與使用越來越受到限制。中(zhōng)國利用自己的能源做成太陽能電(diàn)池提供給國外(wài)市場，他們使用了潔淨能源，污染留給了我(wǒ)們，西方把這稱爲“碳洩漏”，隻是把污染從西方國家轉移到發展中(zhōng)國家去(qù)了，從全球環境來講，得不償失。
中(zhōng)國建材集團的玻璃是強項，所以就切入太陽能薄膜電(diàn)池領域。第三代太陽能薄膜電(diàn)池隻要在玻璃上鍍一(yī)層就可以了，極大(dà)地降低了成本。目前美國在納斯達克表現最好的是第一(yī)太陽能公司，它采用碲化镉工(gōng)藝，發電(diàn)成本已經低過了火(huǒ)電(diàn)成本。中(zhōng)國建材在成都開(kāi)發的就是碲化镉技術，現在5MW的線已經投産，50MW的線很快出來，然後會迅速擴大(dà)規模，向着世界最大(dà)的太陽能電(diàn)池供應商(shāng)的目标努力。中(zhōng)國建材要麽不做，要做就要形成規模。玻璃纖維已經做到年産90萬噸，碳纖維目标是年産1萬噸，風力發電(diàn)是年産1萬片，前兩年提出這些目标時，大(dà)家都覺得近乎吹牛，但現在大(dà)多數目标已經實現了。爲什麽呢？因爲市場有這樣的需求。其實新能源材料這一(yī)輪發展不僅解決了能源危機，而且解決二氧化碳排放(fàng)的問題，是在低碳經濟催生(shēng)的一(yī)個大(dà)飛躍。
在發展新型房屋業務方面，2009年起，中(zhōng)國建材積極推進“房屋下(xià)鄉”工(gōng)作，在農村(cūn)推廣鋼結構節能環保集成房屋。根據有關部門統計，截止2008年末，全國農村(cūn)住房既有總面積約233億平方米，其中(zhōng)鋼筋混凝土結構占13.4%，磚木結構占14.89%，二者合計占28.29%，其餘70%以上大(dà)多爲土坯、土石等原始落後房屋。因此農村(cūn)城鎮化建設将是一(yī)項浩大(dà)的工(gōng)程，也是一(yī)個巨大(dà)的市場。中(zhōng)國建材集團看到了這個巨大(dà)的機遇。在多年來工(gōng)作的基礎上，大(dà)力開(kāi)展“房屋下(xià)鄉”工(gōng)作，不僅支持新農村(cūn)建設，而且保證了農民的生(shēng)活安全與舒适。目前，在各地政府的支持下(xià)，中(zhōng)國建材的百村(cūn)計劃已落實36個示範村(cūn)，應用在四川災後重建和北(běi)京、江蘇、山西、山東、陝西、甯夏等地的鄉村(cūn)住宅建設和新農村(cūn)示範戶建設中(zhōng)，很受農民朋友歡迎，得到了社會各界的肯定。前不久，中(zhōng)央“一(yī)号文件”提出要采取有效措施推動“建材下(xià)鄉”。作爲“建材下(xià)鄉”的先行者，中(zhōng)國建材把“房屋下(xià)鄉”作爲帶動建材下(xià)鄉的一(yī)種重要方式，正在努力推進一(yī)項新的工(gōng)程——與各級地方政府合作，圍繞社會主義新農村(cūn)建設的住宅産業化，在各地集中(zhōng)建設一(yī)批建材與房屋工(gōng)廠，把循環經濟、新型建材、房屋工(gōng)廠的工(gōng)業體(tǐ)系建立起來，形成農房建設的産業鏈，使“房屋下(xià)鄉”支持建材企業健康發展，支持縣域經濟蓬勃發展，成爲長期拉動經濟的火(huǒ)車(chē)頭。
第三次思想解放(fàng) 成爲具有國際競争力的中(zhōng)國最大(dà)的綜合建材供應商(shāng)
今後10年，将确立大(dà)建材概念，涉足鋼材、水泥、木材三大(dà)業務，從大(dà)型建材制造商(shāng)向綜合供應商(shāng)轉變。
說到中(zhōng)國建材在今後10年的布局，我(wǒ)們要再一(yī)次思想解放(fàng)。作爲央企一(yī)定要有規模，有産業屬性，有研發創新能力，有核心競争力，要在行業中(zhōng)舉足輕重，這才能真正做到有活力、影響力、帶動力。
中(zhōng)國建材的目标是2015年之前進入世界500強，也可能在2012年或2013年提前實現。到2020年，計劃要達到5000億銷售收入的規模，其中(zhōng)，物(wù)流分(fēn)銷要占一(yī)半左右。全球最大(dà)建材企業法國聖戈班，包括中(zhōng)石化、中(zhōng)石油和快速崛起的中(zhōng)國化工(gōng)和中(zhōng)鋼等無一(yī)例外(wài)都有強大(dà)的物(wù)流分(fēn)銷業務。
企業做大(dà)做強，大(dà)是基礎，強是目的。要在行業裏有話(huà)語權，有影響力，如果沒有規模，怎麽去(qù)影響别人。目前全球通行的建材概念，是指水泥、鋼材和木材三大(dà)材，這是由市場的應用領域形成的。中(zhōng)國建材的主業是建材，建材應該在内涵上有所改變，要把水泥、鋼材和木材都做起來。首先，水泥要成爲中(zhōng)國或世界最大(dà)的制造商(shāng)。第二，要進入建築鋼材的物(wù)流配送，中(zhōng)國建材這幾年做了建築鋼材物(wù)流的嘗試，有了一(yī)個良好的開(kāi)端和工(gōng)作基礎。第三，還要做成最大(dà)的木材進口商(shāng)。在加拿大(dà)和美國，樹(shù)林幾年必須砍一(yī)次，否則會自燃。這幾年我(wǒ)們在上海口岸進出木材，成了加拿大(dà)最大(dà)的木材代理商(shāng)。現在央企中(zhōng)的中(zhōng)建、中(zhōng)鐵工(gōng)、中(zhōng)鐵建、中(zhōng)交等大(dà)型基礎建設公司都在成立集團物(wù)流公司，進行成規模的集中(zhōng)采購。中(zhōng)國建材應該發展成爲最大(dà)的建材綜合供應商(shāng)與之對接。
中(zhōng)國建材的“大(dà)建材”戰略，總結起來，一(yī)是按照國際通行概念，從現有建材領域擴展到建築鋼材和木材領域，做建材制造商(shāng)，建築鋼材物(wù)流商(shāng)，木材進口商(shāng)。二是強化産業鏈的延伸，例如推進水泥的商(shāng)混化、制品化、特種化和高标号化，大(dà)力發展新型房屋業務；三是穩步推進海外(wài)業務，參與國際競争。這在目前建材行業的傳統觀念中(zhōng)無疑又(yòu)是一(yī)場思想解放(fàng)。
過去(qù)提中(zhōng)國建材要達到500億銷售目标的時候大(dà)家懷疑能否達到，現在提未來10年的目标要做到銷售收入5000億元，卻沒有人再懷疑，這說明從過去(qù)的發展中(zhōng)大(dà)家找到了感覺。隻要明确思路、戰略和商(shāng)業模式，加上良好的内部機制，做起來就會很快，就能獲得成功！
最後我(wǒ)也想談談作爲董事長最大(dà)的擔憂。一(yī)是怕想不到，二是怕想錯了。企業不怕困難，最怕的是沒有目标和方向。我(wǒ)做董事長不是想水泥、玻璃、房屋如何造，因爲我(wǒ)不是專業技術人員(yuán)，而是想一(yī)些技術人員(yuán)和管理人員(yuán)不曾想的問題，想宏觀形勢，想行業走向，想企業的資(zī)源和機會，想企業面臨的風險。我(wǒ)經常問自己，還有沒有沒想到的事情。如果能想在前頭，就會做到前頭；如果想不到，企業就會落後失敗。做南(nán)方水泥的時候，從一(yī)個工(gōng)廠、一(yī)噸水泥都沒有做起，完全是按照想出來的一(yī)個邏輯概念，但中(zhōng)國建材的想法得到了廣泛的響應，進展非常快，勢不可擋，因爲它符合規律，順應人心。
有人問我(wǒ)，這幾年中(zhōng)國建材發展這麽快，各企業能做到步調一(yī)緻、管理有序，在資(zī)金和管理上有什麽訣竅？其實這也是常系我(wǒ)心的兩件事。任何一(yī)個快速成長的企業，必須處理好這兩件事。從管理上講，關鍵是把制度建設好。像中(zhōng)國建材，管理就是三個辦法：一(yī)是層級管理，把集團公司、二級公司、工(gōng)廠的職能和責任分(fēn)開(kāi)，集團是決策中(zhōng)心，二級公司是利潤中(zhōng)心，工(gōng)廠是成本中(zhōng)心。二是平台管理，水泥、玻璃、新型建材、玻璃纖維、複合材料等産業平台和科研設計、裝備制造、物(wù)流貿易平台，每個平台都要做到管理的專業化。三是推行系統的現代化管理方法，開(kāi)展全面深入的管理整合，推行“三五”管理模式，進行對标管理，輔導員(yuán)制，核心利潤區建設，取得了良好的效果。過去(qù)管理講X和Y理論，但我(wǒ)認爲管理重要的是方法，有了方法，大(dà)家都按照這套方法去(qù)執行，管理就簡單化了，如果沒有方法，則“寬嚴皆誤”。再就是利用“三五”管理模式，通過數字化達到一(yī)體(tǐ)化。中(zhōng)國建材每個管理者都有一(yī)個KPI指引，每人都背着關鍵指标。過去(qù)企業幹部往往沒有經過嚴格的财務和數字訓練，現在中(zhōng)國建材集團就從數字化做起，對幹部進行數字和邏輯的嚴格訓練，幹部具備了精細化管理的基本能力。去(qù)年集團開(kāi)展“管理整合年”活動，我(wǒ)也去(qù)給南(nán)方水泥的幹部們上了不少次課。我(wǒ)認爲，多開(kāi)會的目的是溝通，一(yī)個觀點反複講，潛移默化就讓大(dà)家都認同了我(wǒ)們的管理思路和辦法。
去(qù)年六月我(wǒ)同時任國藥集團外(wài)部董事、董事長後，明确了“規範決策，合理授權”的原則，作爲董事長主要把握好方向，引導董事們抓方向抓戰略抓決策，把執行工(gōng)作百分(fēn)百放(fàng)給了經理層。大(dà)半年時間過去(qù)了，應該說兩個企業都運作良好。中(zhōng)國建材與中(zhōng)國醫藥這兩個企業都是國資(zī)委董事會試點企業，通過積極建設戰略驅動型董事會，充分(fēn)發揮外(wài)董作用，董事會真正成爲公司在競争中(zhōng)成功取勝的戰略性力量。公司對戰略方向的研究和選擇更清晰，運作更爲規範、科學和透明，決策質量進一(yī)步提高，使公司發展更穩健、更健康。
去(qù)年12月我(wǒ)去(qù)瑞士拜訪歐洲最大(dà)的水泥集團豪西姆Holcim公司，該公司董事會12名董事全部是外(wài)部董事，主席由一(yī)名有銀行經曆的先生(shēng)出任，該主席還同時任歐洲另外(wài)兩家企業的董事會主席。在歐洲，大(dà)部分(fēn)大(dà)企業采用外(wài)部董事做主席即董事長，随着公司治理的普及和深化，我(wǒ)相信這種模式在我(wǒ)國也會多起來。
榮融主任講中(zhōng)央企業要掌控行業制高點，制高點也就是孫子兵法講的“兵家必争”之地。擔任國藥董事長的這段時間，我(wǒ)搞明白(bái)一(yī)件事：不同行業也有不同的制高點，醫藥行業的制高點在于研發，網絡和疫苗；建材行業的制造點，則在于科技研發和裝備制造。在中(zhōng)國建材實施“大(dà)建材”戰略的過程中(zhōng)，我(wǒ)們仍把科研與裝備放(fàng)在非常重要的位置。
當然一(yī)個人同時兼兩個董事長，且行業跨度又(yòu)很大(dà)，對我(wǒ)也有挑戰。“沒有調查研究就沒有發言權”是我(wǒ)的一(yī)個工(gōng)作信條，去(qù)年下(xià)半年在國藥集團我(wǒ)進行了20場調研，所以被華夏時報畫了張漫畫“最忙的董事長”。但忙碌是階段性的，今年建材和國藥兩個企業開(kāi)局都很好，兩個董事會運作順暢，我(wǒ)覺得逐漸适應了做職業化董事長的模式。當然兩個企業都處在充分(fēn)競争行業又(yòu)都在爬坡的關鍵時期，尤其建材，難度更大(dà)，工(gōng)作量也繁重，這也是客觀事實。去(qù)年有一(yī)天，我(wǒ)重感冒，被迫休息，在陽台的沙發上曬着太陽居然睡着了。我(wǒ)從沒有午休的習慣，這是我(wǒ)一(yī)年中(zhōng)唯一(yī)休息的一(yī)個禮拜天。
其實我(wǒ)的價值觀是爲着生(shēng)活而工(gōng)作，而不是爲着工(gōng)作而生(shēng)活。但這些年，企業在成長的過程中(zhōng)，中(zhōng)國建材的廣大(dà)幹部都是在勤奮工(gōng)作中(zhōng)度過的。然而，一(yī)份汗水一(yī)份收獲，2008年中(zhōng)國建材集團經營業績考核結果進入國資(zī)委央企A級行列，2009年中(zhōng)國建材營業收到達到860億元，并進一(yī)步确定了2010年總資(zī)産和銷售收入要實現“雙過千億”的目标，這将是一(yī)個曆史性跨越。集團從一(yī)個資(zī)産和收入均爲幾十億的公司發展成爲“雙過千億”的企業集團，這不僅将成爲銘刻在集團發展史上的重大(dà)事件，而且将成爲我(wǒ)國建材行業由大(dà)變強的标志(zhì)性事件，充分(fēn)體(tǐ)現出中(zhōng)國建材集團作爲中(zhōng)央企業應有的行業影響力和帶動力。
最近，集團新一(yī)屆的監事會主席羅漢了解了中(zhōng)國建材的發展情況時說了三句話(huà)：一(yī)是建材集團這些年快速發展不容易，二是建材這個行業挺艱難，三是建材行業能做好，值得做。我(wǒ)覺得羅主席說得很中(zhōng)肯。
